GTD – Paso 1 – Recopilar o capturar

Es el primer hábito de Getting Things Done (GTD).  Consiste en agrupar todo lo que aparece a nuestro alrededor en contenedores llamados bandejas de entrada. Llamadas telefónicas perdidas, mensajes recibidos, lo que nos solicitan hacer otras personas o alguna idea que se nos ocurre en el camino.

Obviamente hay bandejas de entrada automáticas que capturan sin nuestra intervención. Ejemplo de ésto son los mensajes de correo electrónico, que llegan sin mediación nuestra a la bandeja de entrada del gestor de correo. Nos centraremos en la captura manual, porque exige un cambio en cómo hacemos las cosas. Es un hábito sencillo, pero es muy habitual ejecutarlo mal e incluso lo mezclamos con los dos pasos siguientes de GTD.

Cuando se nos dice “recopilar” o “capturar” solo debemos hacer eso. Nada más. Tomamos una cosa que está en nuestra cabeza, la sacamos y la depositamos en un contenedor. Sin análisis y sin decisiones. Solo son cosas. Tiempo vendrá en el siguiente paso de GTD, para transformar esas “cosas” y darles un significado.

Un consejo práctico que he leído en varios blogs: Cuando recopiles no uses verbos. Un verbo expresa una acción y exige que pensemos en cuál es el mejor. Aquí no pensamos, solo capturamos. Fíjate: es distinto anotar “hora dentista” que “pedir hora dentista”.

También es práctico no aplicar ningún tipo de filtro, como nivel de importancia. Si tienes que decidir si una cosa es importante o no, estás pensando y ya sabes de qué se trata este paso.

Cuando uno habla de “bandeja de entrada” nos referimos solo a un contenedor. En él se dejan cosas de manera temporal y se vacía con cierta regularidad. En GTD deben cumplir con lo siguiente:

  • Solo contienen cosas. No hay tareas, no hay recordatorios o información.
  • Se almacena por un período corto de tiempo. No es un archivo, lista de tarea o una agenda.
  • Tiene que ser vaciadas de manera frecuente y por completo. No pueden quedar sin vaciar.

Ejemplos hay muchos. Casillas de email, lista llamadas perdidas, mensajes de texto, redes sociales, Whatsapp u otro parecido. Mesas, muebles, bolsillos, carteras. En general cualquier sitio que se acumulen o dejes cosas.

Para implementar bien este paso debes conocer tus bandejas de entrada. Es la única manera que mantengas el control de las cosas. Identifícalas y luego pregunta:

  • ¿Puedo eliminar alguna? ¿Existe alguna que es redundante o me exige pasos extra para capturar?
  • ¿Necesito una bandeja de entrada más?¿Tengo todas las suficientes para capturar en todo momento y lugar (incluso cuando camino en la calle)?

No hay un número óptimo de bandejas de entrada. Depende de cada uno. Pero debes asegurar que tienes todas las necesarias y que te permiten capturar de manera rápida, sencilla, en cualquier momento y lugar.

Recuerda: Capturar es sacar cosas de tu cabeza, sin pensar, sin tomar decisiones. Déjalas en un contenedor temporal y luego en el siguiente paso de GTD analizaremos qué hacer con ellas.

(Apuntes basado en libro “Productividad personal – Jose Miguel Bolivar”) 

Introducción a GTD – Conceptos Básicos

El trabajo del conocimiento es muy distinto al tradicional. Durante el siglo XX la mayoría de las actividades laborales eran estables, se conocía el qué se debía hacer y el cuándo estaba terminado. Hoy no. Cuando nos enfrentamos a una tarea lo primero que debemos hacer es definir lo que se debe hacer y colocar indicadores de cuándo se ha terminado. No viene en piloto automático.

Nos bombardean con tareas por realizar, reuniones por asistir, proyectos que acabar y el e-mail que parece un flujo constante de información. Confiamos en nuestra memoria, elegimos mal, nos atrasamos y terminamos la jornada laboral cansados y sintiendo que no avanzamos absolutamente nada.

Hoy tenemos más cosas que hacer que tiempo disponible para hacerlas. Es nuestra dura realidad y debemos acostumbrarnos a dejar cosas sin hacer. La mayoría de las metodologías de gestión del tiempo, productividad personal y un largo etc., hoy no están funcionando porque la naturaleza de nuestro trabajo ha cambiado. Vivimos en un mundo complejo y vertiginoso, nada es estable por mucho tiempo, si algo es urgente ahora, puede que en una hora más no lo sea.

¿Qué podemos hacer? La respuesta simple y me imagino que es la que esperas según el título de este artículo: Usar GTD. Amigos es un gran punto de partida, pero no es la panacea. No creas que todos tus problemas desaparecerán por arte de magia.  Lo que sí te puedo asegurar es que si usas GTD podrás elegir qué bombas desactivar y sabrás cuáles estallarán, porque si estallarán. La gran diferencia con esta metodología es que podrás elegir objetivamente que bomba no desactivar, porque es la de menor impacto en tus objetivos. Avanzarás en tus proyectos, controlarás el estrés, tomarás mejores decisiones y vivirás una vida mejor.

¿Qué es Getting Things Dones (GTD)? Es una metodología y es una filosofía. Está basada en hábitos productivos que te permitirán controlar tu vida. Su creador es David Allen, quien durante años analizó la información que se había escrito hasta la fecha sobre productividad personal y verificó cuáles daban o no resultado. Pero no se quedó ahí, sino que estudió a personas de varias compañías del mundo que se caracterizaban por tener una productividad mayor a la media. Así que observó qué hacían o qué no hacían.

GTD es sencillo. Sus hábitos productivos son sencillos y concretos. Lo complejo de implementar GTD no está en GTD, sino en tus costumbres. Debemos cambiar de actitud, vencer la incomodidad de aprender algo nuevo y de ser proactivos en controlar nuestra vida.

¿Qué nos entrega GTD?

  • Un conjunto de hábitos productivos concretos que puedes aprender. No necesitas ser un experto o con alguna vocación innata. GTD puede ser usado por cualquier persona, sin importar qué profesión tenga o en qué industria se mueva.
  • Un sistema de gestión de nuestros compromisos sin depender de nuestra memoria.
  • Nos permite sentirnos bien con las cosas que hacemos y con aquellas que dejamos de hacer.
  • Nos proporciona recursos para decidir mejor. Entregando un inventario actualizado de manera permanente de todo lo que debemos hacer e incorpora un proceso de toma de decisiones sistémico y objetivo.
  • Nos permite desarrollar el hábito de hacer lo que debemos hacer en el momento adecuado. Dimensionando el trabajo para que sea más fácil empezarlo y terminarlo.

¿Cuáles son sus pasos? GTD posee diversos hábitos. Cuando uno recién comienza con esta metodología, es recomendable estudiar y practicar los hábitos que describiremos a continuación, con el fin de dar pronta solución a los problemas que nos vemos enfrentados. Pero al avanzar y asimilar los conceptos básicos, es preciso continuar con otros hábitos y que en su conjunto nos permitirá obtener una vida plena.

GTD propone un método de 5 pasos:

  1. Recopilar o Capturar: consiste en sacar cosas de nuestra cabeza, sin pensar, sin tomar decisiones sobre ellas en este momento y dejarlas en contenedores específicos llamados bandejas de entrada.
  2. Procesar o Aclarar: consiste en vaciar las bandejas de entrada a través una serie de preguntas, las cuales nos ayudan a transformar las cosas de nuestra cabeza, identificando en ellas el significado y grado de compromiso que tienen para nosotros. Con esta información tomar la decisión de qué hacer o no hacer al respecto.
  3. Organizar: consiste simplemente en depositar en contenedores específicos los resultados de las decisiones tomadas en el paso anterior.
  4. Evaluar o Reflexionar: consiste en revisar el sistema, con diferentes niveles de frecuencia e intensidad, para tomar buenas decisiones, mantener la fiabilidad del sistema y ganar perspectiva.
  5. Hacer: la productividad personal se demuestra haciendo. Si no haces no produces.  Pero este accionar no consiste en hacer muchas cosas, sino en hacer de manera eficiente las cosas que hay que hacer.

Espero que sea de utilidad esta pequeña introducción a GTD. Es un largo camino, el cual no está exento de fracasos. Pero no quiero finalizar estas líneas sin mencionar a grandes maestros de la productividad en español. Los he seguido por varios años, he leído sus artículos y los he puesto en práctica. Tienen un montón de recursos útiles sobre la metodología y otros temas relacionados y de interés. Te servirán.

No están escritos bajo ningún orden o clasificación. Inscríbete en sus respectivos blogs, no te arrepentirás.

(Apuntes basado en libro “Productividad personal – Jose Miguel Bolivar”) 

Cambio de enfoque. Un nuevo Productivate

Después de un largo tiempo he decidido cambiar el enfoque del blog. Siento que se ha terminado una etapa, que es preciso dinamizar “Productivate” y darle sentido a su nombre.

Durante algún tiempo he escrito artículos diversos, con temáticas que se diferencian bastante unas de otras y que ha provocado la pérdida de identidad del blog. No hay un enfoque claro, ni en sus objetivos ni en sus resultados.

Este blog  seguirá siendo un “blog personal”, donde me daré licencias y expondré ideas que me rondan por la cabeza, pero ahora con un norte claro. La unidad de temas permitirá profundizar, analizar diferentes perspectivas y encontrar sustancia entre tanta información que ronda por la red.

En términos generales escribiré sobre Getting Things Done (GTD) y mejora continua a través de herramientas LEAN, enfocada en efectividad personal.

¿Qué es GTD? ¿Qué es LEAN? Son temas que trataré en profundidad en el blog y que en conjunto nos permitirá dar un salto a nuestra efectividad personal.

GTD es un método (filosofía) de productividad personal, que está compuesto por un conjunto de hábitos que nos permiten gestionar nuestros compromisos, haciéndonos sentir bien con las cosas que hacemos o dejamos de hacer, proporcionándonos recursos para decidir mejor.

LEAN es un enfoque (filosofía) que busca eliminar desperdicios, sacando la “grasa” en todo lo que hacemos y que no genera valor. Utiliza diversas herramientas que nos ayudan en hacer las cosas de manera inteligente.

Escribiré sobre metodologías, ciencia, herramientas y reflexiones personales sobre efectividad personal. En una palabra “Productivate”

BPM es más que modelar procesos

Han pasado muchos años desde que se inició la gestión industrial y posteriormente la gestión de calidad. Se ha ido afianzando el concepto de procesos en las organizaciones y nuestro foco se ha centrado en reconocerla como un todo, a través de sus procesos, con el fin de alcanzar sus objetivos propuestos.

La tecnología ha ayudado mucho por cierto. Hizo realidad muchas de las promesas de la gestión y está permitiendo terminar con la mirada vertical, transformándola en una horizontal. Definitivamente en una mirada de procesos.

Surge hoy BPM (Business Process Management), el cual poco a poco se está incorporando claramente en el ADN de las organizaciones modernas. No han sido pasos fáciles, sobre todo en Latinoamérica, pero siguen a firme.

¿Cómo incorporar BPM en tu organización? Con sudor y lágrimas. Es un camino largo.

Primero se debe crear conciencia. Tenemos que ser capaces de explicar la mirada de procesos en la organización. Una vez que se ha logrado esto y la conciencia está despierta, debemos demostrar, con hechos tangibles e innegables, sus beneficios. Las palabras deben ir acompañadas siempre de acciones concretas y que mejor manera que con resultados exitosos de proyectos de procesos que mejoraron aspectos relevantes para la organización. A partir de ahí, no quedarnos dormidos y consolidar las gestión de procesos en la organización. Más proyectos exitosos, más beneficios, más aprendizaje, más conciencia. Cuando pase el tiempo y casi por arte de magia, la organización estará definiendo su estrategia pensando en procesos. Se ha consolidado BPM en la organización y ya es parte de ella.

Cuando alguien escucha que en una empresa se creó un área de BPM, siempre viene a la mente el concepto de que son personas que hacen flujos de procesos y los documentan. Pero BPM es muchísimo más, su objetivo es cambiar el concepto de valor de los procesos de negocios.

Un área de procesos BPM se caracteriza por entregar a la organización un conjunto de servicios, los cuales podemos dividir en tres grandes grupos:

  • Servicios Principales
  • Servicios Complementarios
  • Tecnología para BPM

Veamos los principales servicios de cada uno de estos grupos.

Servicios Principales

  • Mantener la arquitectura de procesos. Para ello define y actualiza la cadena de valor organizacional. Lo hace desde la misión, visión y atributos principales.
  • Modelar procesos (As-Is). Lo que hace es crear modelos del trabajo, tal como se lleva a cabo hoy. Incluyen las actividades, eventos, responsables, sistemas e información. Muchas veces se utiliza como notación la BPMN
  • Mejorar procesos (To –Be). Es decir, rediseña procesos, basados en análisis de mejora o incluso diseña un modelo completamente nuevo.
  • Hay otros servicios como: documentación de procesos, medición de desempeño de procesos, entrenamiento y educación en procesos, gestión de la madurez de procesos, etc.

Servicios Complementarios

  • Automatización de procesos. Lo que se consigue es implementar sistemas que permitan automatizar el trabajo. Surge una conexión entre el modelo (conceptual) y el sistema que lo lleva a la realidad. Se utiliza lenguaje computacional, que permite ejecutar un proceso a través de un sistema de información.
  • Gestión de proyectos de mejora. Se implementa una gestión a nivel organizacional, de todos aquellos proyectos que están relacionados con mejoras a los procesos.
  • Hay otros servicios como: implementar modelos de referencia, especificación de sistemas, auditoría de procesos, gestión del riesgo y control interno, gestión de costos de procesos, etc.

Tecnología para BPM

Las tecnologías ligadas a un área de BPM se aplican a lo que se denomina principalmente a “Inteligencia de procesos”. Son herramientas que permiten visualizar y analizar la manera en que se ejecutan los procesos de negocio.

Se busca extraer información útil de los procesos, para entenderlos y actuar para modificarlos. Se desea ver discrepancias entre lo que realmente hace un proceso y lo que se ha modelado como ideal. En pocas palabras es llevar un modelo a un fiel reflejo de la realidad.

¿Cuál es la mejor manera de implementar un área de BPM?

Hemos dicho que se debe crear conciencia y educar con una mirada de procesos, para  luego demostrar con beneficios reales que estamos en el camino correcto. Luego viene la consolidación, mantener el círculo virtuoso en movimiento.

Por experiencia creo que la mejor manera, para dar inicio a esta travesía, es la educación y demostrar beneficios. Se debe partir ofreciendo los servicios principales de: mantenimiento de la arquitectura de procesos, modelamientos As-Is y mejora de procesos (To –Be). De los servicios complementarios, obviamente debemos optar por la documentación de procesos, gestión de proyectos de mejora y automatización de procesos.

Con el tiempo y en la medida que él área de BPM sea más robusta, debemos ampliar a otros servicios.  No hay vuelta atrás…

Mejorar Procesos a través de métricas

Hemos hablado de métricas durante varios artículos 1, 2, 3 y 4. Nunca será suficiente, porque las métricas son esenciales para controlar, verificar y mejorar procesos. Como dicen por ahí, si algo no se puede medir, no se puede controlar 🙂

¿Cómo mejoramos procesos a través de las métricas?

Genéricamente podemos realizar 4 pasos básicos para realmente utilizar las métricas con el fin de mejorar procesos. Vamos por ello:

1.- Qué medir

Aunque suene obvio, debemos seleccionar correctamente qué medir. No vale medir por medir. Para ello se debe escoger el requerimiento más relevante, estableciendo dependencias y priorizándolas.

  • Debemos identificar y definir el proceso de negocio donde trabajaremos y responder ¿Qué objetivos debe cumplir?
  • Determinar las salidas del proceso (qué) y sus clientes (para quién). Usar SIPOC por ejemplo
  • Identificar adecuadamente los requerimientos, con ayuda de lo que hemos visto en los modelos KANO y MOC
  • Seleccionar las características más relevantes, identificando requerimientos internos del proceso y del producto / servicio asociado al proceso.

2.- Cómo medirlo

Es fundamental definir muy bien el cómo medirlo. Las fórmulas deben ser correctas y completas.

Identificar correctamente las fuentes de datos. No es algo simple, recuerda que existen muchas maneras diferentes de representar numéricamente un hecho.

Las métricas deben estar en sintonía con los requerimientos seleccionados en el paso anterior. Si lo sé, suena lógico, pero créeme, he visto como en algunas organizaciones consideran que mientras más métricas tengan es mejor, pero realmente miden por el simple hecho de que alguien dijo que medir es bueno, pero los informes se amontonan a final de mes sin que nadie los lea.

3.- Usar las métricas sistemáticamente

Si utilizamos las métricas esporádicamente no sirve absolutamente de nada para mejorar el proceso.  Por tanto no debes medir hoy, mañana tal vez y en el futuro a lo mejor, en ese caso relájate y no hagas nada.

Si quieres hacerlo en serio entonces debes:

  • Definir responsables (dueño de las métricas)
  • Determinar metas de rendimiento desafiantes, pero alcanzables
  • Revisar el rendimiento periódicamente (cada mes, trimestre, etc.) según el tipo de proceso

4.- Generar cultura organizacional

Medir para mejorar debe transformarse en algo relevante para la organización. Para ellos es importante comunicar claramente qué es lo que se mide e incluso incorporar métricas en los sistemas de incentivos.

Los resultados obtenidos de las métricas deben ser utilizados para controlar y mejorar, tomando decisiones basadas en ellas.

Recuerda que siempre debes predicar con el ejemplo, otórgale valor que merecen a las métricas, exige su uso y no un mero uso, recompensa y comprométete.

Documentar métricas de procesos

En artículos anteriores hemos hablado de una metodología para definir métricas, detallando los requerimientos necesarios, así como los modelos que nos sirven para encontrar las características que el cliente desea de nuestros productos y/o servicios. Ahora debemos seguir avanzando y lograr obtener métricas de procesos que nos permitan controlar y mejorar en vista de aumentar el grado de satisfacción al cliente.

Toda métrica debe quedar bien definida y documentada para el conocimiento de todos. Entonces ¿Qué debe contener una métrica?

Ítem

Detalle

Título

Debe ser un nombre exacto, no ambiguo.

Ejemplo: Tiempo de atención

Propósito

Debemos ser capaces de relacionar la métrica y el objetivo de la organización.

Ejemplo: Mejorar la calidad del servicio

Unidad de Medida

Se debe responder a qué se está observando

Ejemplo: si utilizamos una tasa de atención, utilizamos porcentaje (%)

Fórmula

Se detalla el cálculo exacto para obtener la métrica. No es solo la fórmula, también los acuerdos desde donde se inicia y termina la medición.

Ejemplo: Porcentaje (%) de ventas en que el tiempo, entre que el cliente hace su pedido y lo recibe, es inferior a 120 segundos. Se debe contar cuántos clientes del total, están en el estándar fijado de 120 segundos.

Frecuencia

Se indica las veces que se llevará a cabo el cálculo, así como las veces que será reportado el mismo.

Ejemplo: Cálculo diario y reporte semanal

Fuente de datos

Fuente precisa desde donde se obtiene el dato, la información y cuál dato en específico

Ejemplo: Ventas del registro de sistema de ventas.

Dueño

Persona responsable por el desempeño de la métrica (Proceso o subproceso)

Ejemplo: Jefe de local

Meta

Valores o hitos que se requieren alcanzar para progresar

Ejemplo: 90% de las ventas deben estar bajo los 120 segundos de atención. Actualmente es del 70%

Requerimiento asociado

Se debe indicar el requerimiento del producto / servicio o interno del proceso asociado a esta métrica

Ejemplo: De acuerdo con el modelo KANO y MOC el tiempo de atención debe ser bajo

Finalmente comentarles que una métrica es correcta si es:

  • Precisa: que no se interprete (mal interprete) y que se sepa realmente lo que se está midiendo.
  • Acertada: toda métrica debe ayudarnos a mejorar el proceso. Por tanto deben ser claras y realistas.
  • Simple: que sean sencillas y entendidas por todos.
  • Robusta: que no sean manipulables. Si los resultados son favorables en un mes, que no puedan ser utilizadas para disfrazar los meses de bajos resultados.

Métrica de Procesos – Requerimientos

Hemos hablado del modelo para obtener métricas de procesos y se ha descrito con mayor detalle los requerimientos (parte cualitativa) y métrica (parte cuantitativa). Ahora nos toca responder una gran pregunta ¿Cómo definimos requerimientos?

Tenemos dos modelos que en conjunto nos permiten responder esto:

  • Modelo de KANO, el cual nos ayuda a identificar los requerimientos / características.
  • Mente del Cliente (MOC), que nos prioriza los requerimientos / características identificadas en el modelo KANO.

Modelo KANO

Este modelo diferencia las caracterìsticas de un producto/servicio según el grado de impacto que este tiene en el cliente. Lo hace de 3 maneras:

  • De desempeño: mientras mejor se haga, mayor es la satisfacción del cliente. Son características que el cliente evalúa y compara con otras alternativas y que en las encuestas las menciona de manera consciente. (Ejemplo; calidad de la pizza, tiempo de llegada)
  • Básicas: Si están presentes el cliente no estará más contento, pero si no están, de seguro estará muy molesto. Por tanto, son características mínimas que debe poseer un producto/servicio, se dan por hecho. (Ejemplo: la pizza debe llegar caliente)
  • De emoción: son características que sorprenden. El cliente no las espera conscientemente, pero aumentan su grado de satisfacción. Hablamos aquí de características innovadoras, las cuales permiten diferenciarse de la competencia.

Recuerda que una característica “de desempeño”, en la medida que todos la están ofreciendo, pasa a ser una característica básica. De la misma manera un de “emoción” con el tiempo puede transformarse “de desempeño”

Por tanto, siempre se deben estar desarrollando características “de emoción”, para diferenciarnos de la competencia. Mejorar constantemente las características de “desempeño” y nunca olvidar las básicas, las cuales deben mantenerse en el tiempo.

Ejemplo clásico:

Si somos dueños de una panadería nuestro producto estrella “el pan”, nunca debe venderse crudo (básicas), mientras mejor sabor tenga es mejor (de desempeño) y si a esto le sumamos que está recién salido del horno (de emoción) nos aumenta las ventas.

Mente del Cliente (MOC)

A través del modelo KANO tenemos las características del producto / servicio. Nuestro inventario. Pero ahora necesitamos priorizar.

El modelo MOC permite identificar el grado de alineamiento de las caracterìsticas del producto con la satisfacción del cliente, incorporando tanto las características conscientes (Voz del cliente) como las inconscientes del cliente.

MOC distingue 3 grupos de características del producto / servicio:

  • Lo que la organización cree que quiere el cliente
  • Lo que el cliente dice que quiere
  • Lo que el cliente realmente quiere

Para utilizar MOC debemos colocar, en las siguientes secciones, cada una de las características obtenidas con el modelo KANO.

ModeloMOC

A: Características deseables por el cliente y conocidas por la organización. Son generalmente de desempeño.

B: Características deseables por el cliente, pero no conocidas a priori por la organización. Se descubren al investigar al cliente y obviamente deben ser llevadas al grupo A

C: Características que el cliente dice querer, pero no está dispuesto a pagar por ellas.

D: Características que el cliente dice querer, no está dispuesto a pagar por ellas y además la organización no las conoce a priori.

E: Características que la organización cree que el cliente quiere, pero él no está de acuerdo y tampoco dispuesto a pagar por ellas.

F: Características que el cliente no menciona, sin embargo la organización las conoce. El cliente las valora y está dispuesto a pagar por ellas. Son básicas y de emoción.

G: Características que nadie menciona ni conoce, sin embargo el cliente está dispuesto a pagar por ellas. Estas características son diferenciadoras y nadie ha pensado en ellas.

Una vez listados los requerimientos en cada zona ¿Cuál es el objetivo de MOC?

  • Eliminar zonas D, C y E
  • Perfeccionar zonas B, A y F
  • Investigar zona G (antes de la competencia)

Blog Personal donde hablo de Productividad y pensamientos colaterales. Amenizado con una buena taza de café.